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  阿里和字节,谁的管理方式更先进?
  管理,有很多不同的做法,不同的流派。
  最近,有同学问了我一些很好的问题:
  目标和激励,应该挂钩吗?
  KPI和OKR,到底有什么区别?
  阿里和字节的管理方式,看起来有不小的差异,但都取得了成功,谁的更先进呢?
  我想学习管理,但哪种管理方式更好呢?
  很多时候,我们一学就乱,一乱就死。想要精进自己的管理,还是要对一些基本的管理理念有理解。
  不同的管理方法,其实背后是不同的管理哲学。
  你对管理的态度是什么,可能会决定你管理的方式。
  — 1 —
  管理哲学:你如何理解人性?
  在管理学中,有两种非常基本的,也是非常不同的管理哲学,X和Y。
  X和Y,其实就是你对人性的不同假设。
  X理论,对人性的基本假设是什么?
  你有没有遇到过这样的人:
  你说,你好好干,我给你升职。他说,算了吧,那意味着要做更多的事。你说,你做的事可以改变成千上万人的生活方式。他说,他们为什么不能自己改变呢。你说,你成功后,出任CEO,赢取白富美,走上人生的巅峰。他说,我对人生巅峰不感兴趣。
  这就是X型的人。
  X理论认为,这种人生性懒惰,讨厌工作。他们没有太大的雄心壮志,也害怕担负巨大的责任,可能也只有极少数的人,有非凡的创造力。
  所以,多数人要用比较强制的方法进行管理,让他们为了达到组织的目标而努力。
  X理论,把对人性的假设,叫“实利人”。就是唯利是图的人。
  那Y理论呢?
  Y理论,和X理论正好相反。
  Y理论认为,一般人的本性,其实不是讨厌工作。如果有合适的机会,人们也喜欢工作,并且渴望发挥自己的才能。
  这样的人,也愿意对工作负责,寻求发展的能力和机会。
  Y理论,把对人性的假设,叫“自动人”。就是主动积极的人。
  关于人性的假设,人们的争论就没有停过。看到这里,你有没有想到,这有点像我们一直在说的,人性本恶还是人性本善?
  但是,正因为大家对人性假设有不同看法,所以世界上的管理方式,也因此有很大不同。
  我也把世界上的管理方式,主要分为两种:法家和儒家。
  法家,主要用规则管理公司。儒家,主要用文化管理公司。
  法家的基本方法,是目标和激励挂钩。这种方式,我们非常熟悉和习惯。而儒家的基本方法,是目标和激励可以脱钩。这种方式,我们可能还比较陌生。
  在中国,也许都有不同的公司。
  比如说,阿里和字节。
  — 2 —
  阿里巴巴,是怎么管理的?
  阿里的管理方式,是目标和激励挂钩。
  具体来说,是设定目标,把目标拆解为KPI,进行考核,然后激励。
  也就是我们常说的,严格的KPI管理。
  我举个例子,你就明白了。
  曾是阿里的人力资源副总裁,黄旭老师,给我讲过一个故事,在他的书《13+1体系:打造持续健康的组织》中,也有过描述。
  当淘宝实现了每年1万亿的交易额后,下一步应该怎么发展?
  1.5万亿吗?还是2万亿?
  都不是。
  虽然规模到了1万亿,但是这1万亿必须要健康。
  所以马云定的KPI是,100万×100万。
  什么意思?
  当时的淘宝卖家,主要可以分成三个级别:大户、中产、虾米。
  那个时候,大户们在想什么?他们在开“出淘会”。因为他们鸡蛋都在一个篮子里,也会不放心。所以他们想,是不是要开实体店?要不要去京东?要不要自己建网站?
  而另一个极端,是虾米。这些虾米的体量比较小,说不定一年都做不到1万块,很容易被淹没在茫茫大海。
  那么,淘宝的稳定和健康要依靠谁?
  显然是中产。
  所以,马云就定了这样一个KPI,100万家×100万GMV/年。大家服务好这些中间的店家,帮助100万家店实现每年100万的交易额,这样就还是1万亿的交易额。而且这个1万亿,非常健康。
  这就是从上到下的KPI。这个KPI很重要,必须做到,别和我商量。
  那定完KPI,怎么考核呢?
  阿里的考核方式主要是,“1+1+HR”,也叫三堂会审。
  第一个1,是你的直接上级。第二个1,是你上级的上级。两级参与,再加上HR。
  为什么要这样?
  如果只有你的上级,就你们两个人,聊了什么没人知道。死无对证。
  所以,上级的上级也要在,保证公正性。考核的人,和被考核的人,都面临着压力。
  那HR呢?HR,除了保证公正性之外,另一方面是为了发现人才。在公司,如果你要压制人才,留在自己手里不愿意把人才贡献给集团怎么办?所以,HR也会在场。
  所以,“1+1+HR”的模式,两级管理,HR监督。
  然后,进行271分布。
  271分布,也是关明生带到阿里的。关明生用了一套九宫格,根据业绩和价值观,把员工做了区分:
  业绩好且价值观好的“明星”;
  业绩中且价值观中的“牛”;
  业绩好但价值观差的“野狗”;
  业绩差但价值观好的“小白兔”;
  业绩差且价值观差的“狗”。
  他也强制规定了分配比例:明星20%,牛70%,其他10%。也就是271。
  图片
  (图片来源:黄旭老师)
  在有的公司,可能没有那么复杂,但同样也是271的逻辑。
  评分优秀的,占20%;评分一般的,占70%;评分最差的,占10%。对员工进行分布。
  分布完之后,激励的结果也不一样。
  比如说,前20%的员工,可能拿走40%的奖金。中间70%的员工,可能拿走60%的奖金。最后的10%,什么都没有。
  总结来说就是:区分开来,区别对待,重奖重罚。
  在阿里,甚至有这样一句话,管理者必须做到对员工进行差异化管理,否则就是不担当,不负责。
  所以,你现在也许能够感觉到阿里的管理方式。
  从目标,到KPI,到考核,到激励。一环扣一环。
  你有没有一种,严格的法家式管理的感觉?
  — 3 —
  字节跳动,是怎么管理的?
  那么,字节跳动呢?
  字节的管理方式,是目标和激励可以脱钩。
  具体来说,不是用KPI,而是用OKR进行管理。
  我也给你举个例子。
  比如说,剪映有个同学,给自己定了一个OKR,抖音粉丝数在两个月内,超过1万。
  自己定?
  对。自己定。这就是OKR和KPI其中一个重要不同,允许部分自下而上。
  KPI,自上而下,这样有拆解和承接的功能。但是,并不能充分使用全员共创的智慧。
  而OKR,大部分要支撑上级,或者其他人的OKR。不过,你自己如果也有很好的思考,提出不同的方向,也是可以批准的。
  这样,就可以利用大家的创意和智慧,探索更多业务,也给大家创新的机会。
  然后,因为你要完成自己的OKR,你需要很多的资源吧。这些重要的资源之一,就是信息。
  在字节,有一句很著名的话:Context,no control。
  什么意思?
  就是要给聪明人足够的信息环境,相信他们的智慧,能创造出很好的解决方案。
  信息,是协作的资源,不是控制的权力。
  在字节,每个研发团队的正式员工,甚至都能按需要申请查看当地的源代码。字节想的是,应该尽量把一切,都让员工知道。没有什么要保密的。
  因此,透明,是字节重要的价值观。
  而OKR的基本原则,也是透明。如果你愿意的话,在字节你也看到任何人的OKR,包括CEO。
  只有这样,大家才能对齐。知道你的目标是什么,他的目标是什么,保持一致。然后,更好的协作。你的OKR,有没有我能支持的。我的OKR,有没有什么是你能帮到我的。
  那考核呢?
  OKR,怎么进行考核?
  抱歉,OKR不考核。
  你刚刚知道,KPI考核是直接关联到奖金的。你做到多少,我给你多少。
  但是,也有人认为这样有问题。因为你考核什么,就会得到什么。所以大家会对目标进行拉扯,对实现目标的方法会有分歧。
  而OKR,不进行考核。目标是目标,奖金是奖金,这样大家就不会互相博弈了。
  但是,如果不考核,奖金怎么发呢?
  在字节,奖金会用“360°评估”的方法。也就是你周围的人,给你打分。
  你的老板,同事,下属,等等,一般至少10人,甚至50人,给你打分。
  可是,有的人手松,有的人手紧怎么办,这样会不公平吧。
  字节的评价系统,会根据每个人下手轻重的不同,进行校准,保证尽量的公平。
  然后,你的得分,会影响你6个月,甚至12个月的年终奖金。
  字节想通过这样的管理,向自己的员工传递一个信息:你的目标大小,不会影响到你的奖金多少。你周围人对你贡献的评价,才会影响到你最终的结果。
  因此,你定目标时,放心大胆地定。你要什么信息,我们Context,no control。你的努力和贡献,大家也都看在眼里。
  而字节的OKR周期,是2个月。
  2个月结束后,就设定下2个月的OKR。不断循环,不断冲刺。
  这,就是字节跳动的管理方式。
  你有没有一种,相对自由的儒家式管理的感觉?
  最后的话
  所以,不同的管理哲学,有不同的管理方法。
  他们没有对错,没有好坏,只有合不合适。
  而你对于人性的看法,对于管理的态度,可能会决定你用什么样的管理方式。
  更多时候,人不是单一的X,也不是单一的Y,人是“超Y”的。
  超Y理论就是说,人是复杂的。不仅要强调激励,也要强调压力。管理,要看情况。
  那么,现在你对管理是不是有了新的看法?
  你的管理哲学是什么?
  你觉得阿里和字节,谁的管理方式更先进?

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